第一次是在联想做到全球供应链副总裁，兼摩托罗拉（中国）董事长，这次是学历、技能、努力、运气等等结合，他从英国爱丁堡大学留学归来，将供应链专业运用到业务中，年时间成为联想管理者之一。

　　第二次是成为理想汽车的联合创始人兼总裁，这次是决心、认知、时代红利、执行力等因素作用。2015年北京的欧陆咖啡馆中，他和理想创始人李想畅聊未来，担心在大厂临退休时被优化， 决心联合创业。在新能源车创业的滚滚时代洪流中，理想汽车卡位家庭用车赛道，迅速成为头部上市玩家。

　　在理想汽车任职的8年时间里，沈亚楠突然决心再次创业，成立名为楠社科技的新公司，品牌为Habit@ 栖息地。这次是勇气、谋化、毅力、耐心等因素结合，敢不敢颠覆传统家装市场，能不能像美团一样深耕，做不做得到京东一样的家服，考验着栖息地的未来成败。

　　“造车都造出来了，家装行业不是更简单。”但实际创业一年后，沈亚楠感叹道：“最大的不同就是意识到，家装这行业水更深。”

　　家装市场确实很散乱、很传统、很复杂，但沈亚楠为什么要出来创业？毕竟千亿汽车公司的总裁，投资一家公司不可以吗？还是当时是和李想本人有矛盾，或者想套现离场理想汽车，类似的谣言开始传播。

　　实际上，李想在其离开的内部信上，写到沈亚楠是事业伙伴，生活上永远的好兄弟，这是类似美团王兴和王慧文的兄弟情义。而为何要离开高速发展的理想汽车，沈亚楠也提到，其实自己是在2022年受了一次腿伤，在家躺了半年修养，才有时间系统思考这件事，不然平时的996，很可能没有时间思考创业的事情。

　　这个决心也有自己的亲身经历，“20年前你去中关村的海龙大厦组装电脑，多少人被骗过。”家装市场对于沈亚楠来说，就像是20年前的海龙大厦。2021年的一次装修，让他恼火很久。“就像你没有经验，到海龙大厦就会被骗，家装市场也是如此，很多装修会想返工。”

　　沈亚楠思考很久，20年后，海龙大厦那些卖组装电脑的骗子已经消失了，现在大家都在用苹果Mac笔记本，体验是如此丝滑。家装市场能否实现这一目标呢？“产品+直营”的思路开始在他的脑海酝酿，栖息地公司以及栖息地业务品牌，这个创业公司在沈亚楠的带领下，开始火车开动。

　　栖息地有很多理想汽车验证过的模式路径，比如定位都是对生活品质有追求的群体，这部分中高端收入家庭，他们买30万以上的汽车，装修也可以花得起四十万；他们想要一套整体落地解决方案，而不是特斯拉式的毛坯房交付；他们在意冰箱彩电大沙发带来的人车家和谐，栖息地要做的也是水电光的全改造，打造智能温馨的家。

　　而其中不同的是，理想汽车一开始选择了代工，栖息地一开始就笃定，红海市场轻资产模式必败，必须重装部队入场整合。

　　这种深度模式在租房市场有过一次探索，贝壳的自如是收房后统一装修后出租，依靠自建服务团队，建立完善的售后体系，成立后顺利发展至今。而丁丁租房和蛋壳等同样长租模式的企业，选择了浅层的撮合交易模式，在经历市场波动后，无奈选择了退市和破产。核心原因在于，丁丁和蛋壳轻资产模式，对市场改造不彻底，并没有比二房东具备更多的优势。

　　“栖息地刚创业就已经有500多人了，未来我预计是几十万人。”沈亚楠对鲸选Pro说道，他从刚创业就知道，这家新公司规模必须很大，超越理想汽车和BAT，要像京东和贝壳的公司规模靠拢。

　　家装市场能容纳下这种庞然大物吗？沈亚楠讲述，美国home improvement的行业是一个8,000亿美金的市场规模，其中Home Depot（家得宝）公司占20%的市场份额。家得宝巅峰市值达到过4300亿美金，但短暂进入中国市场后败退。

　　栖息地能重新做好这门生意吗？在沈亚楠看来，这件事能成有两个先决条件：第一个是国内最早的刚需是解决住房有无的问题，现在居住15年-20年周期后，正好到需要改善住房品质的阶段；第二是智能家居时代，家装这件事天花板更高。

　　沈亚楠将这个市场解构成了4个部分：第一部分是可视化设计，栖息地自研了产品“iVD 数字设计系统”，系统对标贝壳如视、酷家乐、住范儿等产品功能集合；第二部分是自研全屋环境控制系统，实现水光电的改造，这部分和老板电器、松下、小米等企业短兵接触；第三部分是家装原材料，这部分和万华、红星美凯龙等家装市场品牌竞合 ；第四部分是自建施工团队，这部分是整合各地原本零散的施工团队。

　　在过去一年中，栖息地研发出了L32智能新住宅首款产品，以高集成度设计、工业化制造，完成“智能新住宅全案产品”的交付，为家庭用户提供装修新选择。栖息地还在美国建设了AI研发中心，他们需要建设一整套链路的资产服务，才能规模化的服务一个价格层级的用户。

　　这对很多企业是个巨大的挑战，因为你要整合整个产业链。但对沈亚楠来说，供应链反倒是他的擅长，在联想和理想都负责供应链。如果产品市面上没有，就自己和供应链公司研发，“为特斯拉提供电机的富田公司，我去拜访过，一开始也是个小作坊。”

　　这么重的模式，也意味着互联网进入存量时代后，栖息地变成为数不多的烧钱大户。这就需要创业者有很强的号召力，因为这个重模式下，资本不会相信白手起家创业者，沈亚楠也正好有千亿总裁的履历。

　　4月25日，栖息地宣布完成天使轮、Pre-A轮融资，累计金额6.53亿元。Pre-A 轮由理想汽车领投，石头科技、新北科创基金等投资方跟投。该轮融资将被用于智能住宅产品研发、数字设计系统研发以及全国交付基础设施布局。

　　“中国消费者今天花50万装修一个房子，多少钱花在了中间商环节，他们赚了20万差价，甚至是30万元。消费者花了大价钱却没有获得满意的效果，这个时代已经过去了。”

　　鲸选Pro：其实在创办栖息地之前，你和李想创办的理想汽车已经成功上市了，为什么会选择在2022年出来创业，放弃了这么光环的一个事业？

　　沈亚楠：首先对我来说这不算有什么光环，创业是一种使命的延续。理想汽车的使命是创造移动幸福的家，而栖息地的初衷是创造幸福的家。

　　我在2021年就说过，中国在2025年之前，肯定会变成全世界汽车卖得最便宜的地方，现在基本上已经实现了。但在住宅领域，说实话还有很大的进步空间。

　　沈亚楠：第一，中国的人均住宅面积，最后一次房改之前应该是人均不到10平米，房改之后到今天是39.8平米/每人左右。

　　而《2023年中国家装行业研究报告》预测，中国家装家居市场在2023年市场规模约 3.5 万亿。预计到 2025 年将达到 5 万亿元，到 2030 年达到 7 万亿元，行业年均增长率超过 6%。这个市场是比车还大的一个市场。

　　鲸选Pro:现在遇到装修两个字，很多人第一印象是互相不信任，您认为这个行业有怎样的痛点或者弊端吗？

　　沈亚楠：总的来说就是四个不确定。1）你买到的是什么材料不确定；2）给了效果图但结果不确定；3）交期不确定；4）服务以及预计花多少钱不确定。

　　除了这些不确定以外，它还有工人的管理的问题、原材料的控制问题，设计工具的问题，一堆问题，所以每个人谈到装修都能骂上五分钟。

　　沈亚楠：家装有点像裁缝行业，譬如说有一堆原材料生产商，有生产柜子的，有生产地板的，有生产各种瓷砖的，然后再由一个装修公司作为一个裁缝把这些东西拼在一起，然后给你交付一个家。

　　很多家装平台也没有改变这一切，他们疯狂打广告，获客后层层外包，总部外包给店面，店面再外包给第三方。我去看过很多大品牌的整装，他给我的方案全是漏洞。

　　然后我给他总部打电话，然后总部推卸责任，说这个我们就有点像奶茶店一样的，是我们包出去的加盟商。

　　第一代家装企业的成功来源于谁胆子大，谁敢干。他们特别像皮包公司，把客户签下来了，然后给你做一个方案，就直接把你这个客户以一个更低的价格卖掉。

　　第二代企业靠的是谁占据了规模效应，譬如一些互联网企业，拿钱砸出规模效应。而下一代企业，应该靠价值观和审美取胜。

　　因为消费者越来越成熟了，真正消费者购买你的产品，其实也是认同你的品牌。在美国、日本、英国购买一个apartment，不是说买house，他基本上都是拎包入住的，其实本身这个行业它就应该是卖产品和品牌。

　　沈亚楠：这个市场目前是大行业小公司的状态，在商业上有很大机会，谁能够解决规模效应的问题，谁就能在市场取得胜利。

　　我们认为，世界上所有的大型行业，其实都由裁缝行业慢慢变化为产品行业。汽车之前也是攒机的形式，后来福特做了T型车，才把攒机变成了流水线生产整车。

　　沈亚楠：以北京望京的融科橄榄城为例，大多数是2005、06年入住的，到今天已经超过15年了，对不对？

　　我们调查，过去三年，每年的装修率不超过3%。你知道3%，意味着33年才修一次房子。另外，北京有900万套房子，如果我们15年装修一次，每年应该有7%的人装修，那就是有60万套装修。但目前，北京现在一年装修的房子，只有20万套，大部分人都在忍着。

　　沈亚楠：回到我们的初心，就是我们要幸福的家，所以需要产品化这个行业，有了产品还需要有商业成功。你的商业成功可不可持续，和真正的科技演变有没有关系，你就会发现它跟空间智能特别有关系。

　　沈亚楠：我在2022年1月份的时候把腿摔了，在家里躺了半年，开会只能电线发布成功了，我觉得理想汽车已经到了一个台阶了，就创业了。他还是很支持我创业的，我们也经常交流。

　　沈亚楠：汽车行业很成熟了，家装行业还很原始，就本质上从你买原材料到你客户买单之间的所有环节，都有重塑的空间，都有可能变成毛利。

　　如果家装材料是大规模制造，制造费用可能就凤毛麟角了；接下来是中间商赚差价，这个环节都用直营去掉。所以理论上这个行业从木材、石头、泥土、电器，到你最后买一个家的毛利，比汽车行业保守估计要高5倍。

　　鲸选Pro:如果说家装行业过去的商业模式是获客加外包，那么我们现在的商业模式是什么？跟他们有什么区别？

　　沈亚楠：我们采用的是“产品+直营”模式。我们一直用的是理想十字架模型，十字架模型就是说这个竖条上中下是品牌、产品、商业，左右各一个是研发和交付。

　　首先，产品的价值来源于研发投入。我为什么要搞研发？我经常举的一个例子就是过去的电脑行业。过去咱们买台式电脑是去海龙大厦，你问小哥你们有研发吗？小哥会回答：什么叫研发？我研发什么？这不是CPU机箱、硬盘、主板攒一通就行了。

　　沈亚楠：是的，因为他没有产品，只能靠卖高价获利。我们的价值就在于，把更多的精力和成本投入到研发中。

　　从目前的主流趋势来看，未来中国人的家相对面积是小的，人均30多平米，但是大家需要放的东西、需要增加的设备、需要的功能越来越多了，怎么实现呢？一定是靠集成化和高密度设计才能实现。

　　造一整个家的智能算力中心，这比造车和造一个手机的复杂度还要高。所以为什么我们一个装修公司要叫科技公司。

　　我经常举个例子，我们家装修完，我手机里多了17个APP，空调、洗碗机、智能马桶、路由器，每个产品都有一个APP控制。

　　这几个东西之间应该有联系才对，举个简单例子，明明摄像头都人脸识别到我回家了，为啥还要让我按一下回家模式？即使有些公司做了生态，它也是离散的，它并没有把家当做一个完整的设备。

　　沈亚楠：价值传递的本质在于以何种形式将产品卖出去，以及销售的效率。传统的装修行业存在高获客成本和中间商赚差价的问题，你花50万装修，30万可能都是中间商赚的差价。栖息地通过提供完整产品，减少中间环。